网络营销总结与思考分析

    不在缄默中暴发，就在缄默中逝世亡。在公司整整7年时光里，此话迫感，越来越强烈！
    7年时光很快，总结在成绩方面，有得亦有失，敢说一句，不混过一天日子，所处办事处事迹，每年也均以50%以上销售增加，这点自我还是很判断。网络营销基于网络及社会关系网络连接企业、用户及公众，向用户及公众传递有价值的信息与服务，为实现顾客价值及企业营销目标所进行的规划、实施及运营管理活动。在处事方面，确切领教少许人，网络推广想过屡次，把性格改改，不过，性格还真是难改！说真话、瞎话，得罪了不少人。切实不习阿谀阿谀、搞点政治、整整之类。确切，不是我作风，但受之过深。
    我是一个可为事业、为了愿景打拼的人，不仅仅是口号，而是举动。网络营销基于网络及社会关系网络连接企业、用户及公众，向用户及公众传递有价值的信息与服务，为实现顾客价值及企业营销目标所进行的规划、实施及运营管理活动。快慰的是，见证了这多少年集团疾速的成长。然而，我从事的是内销文具生意，7年时光轮了3个办事处。公司重启渠道以来，每年一直投入，但每年答卷，不上不下。事实机构、部分设置越来越多了，小兵大将的人越来越多了，彼此推责的人越来越多了，当然，少不了那些搞江湖的人也越来越多了，玩点阴险的。黑就是黑，白就是白！？已经看不到了，不再依照事实，而是在一直折腾，玩概念、扩机构、整些新花样。退后3年，叹一往惜！
   
　　1、论产品
    5年的内销渠道进程，2006~2007年是内销的起步阶段，不可避免产生这样那样的问题，客户存在不同声音，这是客观，业务人员有力躲避了客户多种疑虑，树破了客户经营的信念。2008~2010年，按发展的规迹，是连续改进、成长阶段。到目前为止，只能感触，老是“说的多，做的少”。三年的办公产品研发，无一产品推市胜利，新品多数是竞品早些年已投入并无销量的产品，搬到渊博这边来上市。造成新品积存、库存爆仓，全国十多少个分支全爆仓，这个问题就不能单纯看待！加强自省才是硬情理。而找到的方法，是主意主意降库存，把持订货，超保险库存打讲演。打讲演也罢，竟连续让传5次，一来一回，玩弱智游戏。认为办事处人员闲着、没事做，呆在办公室等着打讲演。而不屑客户的骂声、叱责声，KA缺货罚单接踵而至传来，是不争的事实。
    产品开发导向问题：1、不以市场为导向。不深刻市场网络推广，理解市场须要，基本上都是闭门造车，拿回各方供给的样品一味简单剽窃。比方钱箱、塑料切纸刀、奖状、聘书等，多少个系列产品库存高达多少百万，无奈销售。2、诚然KA本册销量较大，但切实咱们本册产品竞争力是不的，只是大体系门槛高，中小企业无奈蒙受运作的压力，才给了大厂家机会罢了。3、外购产品，特别是桌面办公类产品，品德不牢固、货源不牢固、产品包装作风混乱等问题，始终重大困扰。
   
　　2、论机制
    公司向好的方向发展，是每一个人殷切渴望。好的机制，振奋人心，如同中国共产党推翻公民党，她是一代人心灵的寄托跟对美好生活的向往，才成绩了新中国。然而，面前的机制，不是鼓励跟团结团队的力量，而是跨压团队力量、挫伤团队的激情与士气，不能营造以这个团队为家的文化。一个分支机构，少则5~10人，多则30~40人。销售范围少则500~1000万，多则2000~3000万。然而公司所有治理跟机制一刀切，履行同一治理。对一个小团队来讲，无大碍，不会造成大的抵触体。但对大团队，范围上，已经不是一个小团队，而是一个须要治理来运作的公司。网站推广作坊式的治理适合小范围小集团，仍用单一跟同一的方法治理一个具范围化的团队，是行不通。
    大的分支经理与小分支机构经理，存在不同的角色跟身份，不再是小分支机构经理可能单枪匹马力挥群雄的神人，而是企业的组织者、领导者，可是说是教导员。时光总有限，总部确不这样认为，更多的是把大分支机构经理也当成了神人来看。出了事找经理也对，但也要给多少个将吧，不给将也罢，40个兵一个经理带，给点权威吧，又不。又想马儿跑得好，又不想马儿吃些草，印证的很充分。
    总部机制：太不给力！
   
　　3、论营运
    当初是财务、物流、业务三者离开治理，当然财务双重治理是对的，财务自身是总部跟分支的预警机制。但只到2010年10月才出台这个制度，财务需供给报表给分支机构经理审视，之前均无这一职责，带来丧失极大。现虽制度出台，落实不到位，谁来监督跟治理？！
    财务在分支机构是十分重要的岗位跟角色，然而，咱们这儿只能表演总部的一只眼睛，其余角色均未施展。经营了10年的商超，竟是一本糊涂账，不一个完全的把持流程与体系。而与其相反，经过大浪淘沙后，与所剩无及的个体经营大卖场的经营者沟通后，治理甚密，体系把持严格。而看看咱们，自叹而不如。论分支机构经理才干有限吧，总部也要给个领导吧，这多少年，我看摸着石头过河的人太多了。叹惋！大分支一年丧失四五十万，看也看不到，而这个完全是可能通过治理而躲避。
    新成破的总部物流，网站推广2010年也履行双重治理，主意是对的。而咱们的物流部，潜意识里就不把这个重要的职务当成重要的事看待，不想给到分支更多的领导跟帮助，而是去想、共计如何来把持分支机构的后盾跟人员，以遵从他的指挥。这一举措，给分支治理带来极大混乱，给到后勤人员一个定心丸，分支机构经理听不遵从无所谓，经理无任何解雇权。这类事产生了屡次，印证多个事实，包含为避免客户退货，采取荒谬的领导法，给我司带来极大信用丧失，以及客户丧失。
    借行业资深人士跟客户的声音来看这三年，续续演着一流的公司、二流的品牌、三流产品的故事。 

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